Transformacja przywództwa w erze ciągłej zmiany

Główne trendy dla współczesnych CEO

Obejrzyj rozmowę ze Stacy Ligas, Managing Partner, CEO KPMG w Polsce

Kontrolowany optymizm w niepewnym świecie

Choć wiara w globalną gospodarkę osłabła, przywódcy patrzą w przyszłość swoich firm z dużą dozą optymizmu. Ta rozbieżność odzwierciedla zmianę podejścia do ryzyka – z reaktywnego na proaktywne. Zamiast biernie czekać na stabilizację, osoby zarządzające największymi organizacjami na świecie dostosowują strategie wzrostu do niepewnych realiów. Aż 72% badanych już zmodyfikowało swoje plany rozwoju, a kolejne 28% planuje to zrobić w najbliższych latach. Ta postawa kontrolowanego optymizmu nie jest wyrazem brawury, lecz świadomej strategii. Prezesi uznają globalne wyzwania, ale wierzą w zdolność swoich organizacji do nawigowania w trudnych warunkach. W świecie permanentnych turbulencji liczy się elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania na zmiany, co staje się kluczowym czynnikiem długoterminowej konkurencyjności.

Pewność co do perspektyw wzrostu w ciągu najbliższych trzech lat

Źródło: KPMG International na podstawie badania ankietowego.

Główne ryzyka wpływające na decyzje krótkoterminowe to odporność łańcucha dostaw (28%), integracja AI z procesami organizacyjnymi (24%) oraz cyberbezpieczeństwo (23%). Kluczowa zmiana polega na tym, że ryzyko nie jest już postrzegane jako coś do uniknięcia, ale jako element do aktywnego zarządzania. Organizacje inwestują w odporność systemową zamiast tylko w ochronę, a wszyscy badani planują lub już dokonali adaptacji strategii wzrostu. Apetyt na fuzje i przejęcia pozostaje bardzo wysoki – 89% CEO oczekuje transakcji M&A o umiarkowanym lub znaczącym wpływie, przy czym spośród respondentów 41% przewiduje w najbliższym czasie akwizycje o znaczącym wpływie, a kolejne 48% ma umiarkowany apetyt na tego typu transakcje.

Od opcji do fundamentu infrastruktury biznesowej

Organizacje budują kulturę eksperymentowania – 84% prezesów uważa, że wszyscy pracownicy powinni być zachęcani do samodzielnych eksperymentów z AI, co wskazuje na demokratyzację innowacji technologicznych w korporacjach. Skala finansowego zaangażowania jest imponująca: 69% CEO planuje przeznaczyć ponad 10% całego budżetu organizacji na wydatki związane z AI w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Co istotne, oczekiwania co do zwrotu z inwestycji uległy znaczącemu przyspieszeniu – 67% przewiduje ROI już w perspektywie 1-3 lat, podczas gdy w 2024 roku większość wskazywała horyzont 3-5 lat.

Współpraca człowieka z AI jako nowy standard

Era transformacji zawodowej wymaga redefinicji zarówno ról pracowniczych, jak i kompetencji przywódczych. Długoterminowe strategie personalne ulegają radykalnym zmianom – 67% firm przeprojektowuje role i ścieżki kariery pod integrację z możliwościami sztucznej inteligencji, 71% koncentruje się na zatrzymaniu i przekwalifikowaniu talentów o wysokim potencjale, a 61% aktywnie zatrudnia nowe talenty z umiejętnościami AI i technologicznymi.

Długoterminowe strategie personalne w odpowiedzi na AI w środowisku pracy

Źródło: KPMG International na podstawie badania ankietowego.

Konkurencja o specjalistów z zakresu sztucznej inteligencji stała się krytycznym wyzwaniem – 70% osób zarządzających największymi organizacjami na świecie odczuwa ją jako presję wpływającą na rozwój organizacji. Coraz częstszym problemem jest także wypełnienie luki między istniejącymi a pożądanymi umiejętnościami u zatrudnionych już osób (32% wskazań), a 27% firm doświadcza znaczących trudności w identyfikacji kandydatów z odpowiednimi kompetencjami.

Do najczęstszych strategii zarządów wobec wyzwań kadrowych związanych z rozwojem sztucznej inteligencji należą przekwalifikowanie i rozwijanie umiejętności (44%), edukacja z zakresu AI całego personelu (44%) oraz otwarta komunikacja o wpływie tej technologii na wykonywane role (46%).

Jednocześnie 63% liderów wyraża obawy o wpływ AI na kulturę organizacyjną, co podkreśla, że transformacja technologiczna nie może być oderwana od transformacji kulturowej. Wymaga to świadomego zarządzania zmianą, transparentnej komunikacji i budowania zaufania wśród zespołów.

W kontekście modeli pracy, hybrydowość pozostaje dominująca, przy czym 45% firm planuje model z trzema dniami w biurze, a 31% rozważa powrót do pełnej pracy stacjonarnej.

ESG źródłem wartości biznesowej

Zrównoważony rozwój zmienia swoją rolę w organizacjach – z obszaru kosztów i obowiązków regulacyjnych staje się źródłem wartości biznesowej i przewagi konkurencyjnej. Najbardziej wymownym wskaźnikiem tej zmiany jest znaczący wzrost pewności w kwestii osiągnięcia celów Net Zero do 2030 roku – z 51% w 2024 roku do 61% w 2025, co stanowi wzrost o 10 punktów procentowych.

51% CEO priorytetowo traktuje zgodność i standardy raportowania, aby spełnić wymogi inwestorów i regulatorów, a 44% aktywnie integruje cele zrównoważonego rozwoju ze swoją podstawową strategią biznesową, co pokazuje ewolucję od reaktywnego compliance do proaktywnej integracji ESG z kluczowymi decyzjami biznesowymi.

Co więcej, dyrektorzy generalni zaczynają postrzegać sztuczną inteligencję jako katalizator działań klimatycznych – 78% uważa, że ta technologia może wspierać redukcję emisji i poprawę efektywności energetycznej, a 79% widzi jej potencjał w poprawie jakości danych i raportowania ESG oraz identyfikacji możliwości efektywności zasobowej.

Główne bariery dla osiągnięcia Net Zero według osób zarządzających największymi firmami na świecie to złożoność dekarbonizacji łańcuchów dostaw (25% wskazań), brak odpowiednich umiejętności i ekspertyzy (21%) oraz koszty dekarbonizacji (25%). Szczególnie alarmujący jest dramatyczny wzrost obaw o koszty – w 2024 roku tylko 9% CEO wskazywało je jako największą barierę, co oznacza niemal trzykrotny wzrost w ciągu roku i sugeruje, że rzeczywiste koszty transformacji klimatycznej okazują się wyższe niż pierwotnie zakładano.

W kontekście podejmowania decyzji kapitałowych, 29% firm kompleksowo kalkuluje i integruje koszty oraz ROI zrównoważonego rozwoju ze wszystkimi głównymi decyzjami, a kolejne 36% uwzględnia te aspekty w wybranych inwestycjach.